这个世界上的问题，80%都是由沟通造成的。企业的信息化建设也不例外，企业信息制度的建立，不仅是一种管理和约束机制，更应该是一种有效的沟通机制。

　　截至目前，我国企业信息化成功的案例并不多，尤其是广大的中小企业，盲目跟风、贪大求全，导致企业的信息化建设不断遭遇挫折。

　　相反，美国60%的小企业、80%的中型企业和90%以上的大型企业，都借助互联网普遍地开发商务活动。日本的情况更是如此，一些企业的经营实现信息化，利润一年翻一番。以一家日本从事食品、食品添加剂进口及销售业务的小公司为例，公司成立不到5年，只有5名员工，去年公司全部销售额将近一半是通过网络实现的，税后纯利比上年增加了一倍。

　　是什么原因使我国企业的信息化建设不能取得预期的效果呢?说到底，是沟通的问题。

　　在我国，企业要不要上信息化管理项目，一般都是领导说了算。一把手说要上就上，上什么项目就上什么项目，其他人没有多少发言权。这本身就是缺乏沟通的表现，埋下了企业信息制度建设的先天性缺陷。反映到CIO的职责上就是，国内的信息中心主管发挥的职能大多停留在技术层面，没有充分参与到整个业务的核心层和决策层之中，远非真正意义上的CIO。

　　例如，某企业于2003年上了ERP系统，从系统实施到系统上线，经过漫长的时间，终于大功告成。企业CIO以为工作完成，可以松口气了。结果，由于缺乏沟通，各业务部门数据输入常常不及时性，造成业务流程方面的停滞，系统不能正常运行。另外，由于上了ERP系统后，大家对系统的依赖性越来越高，网络和数据的安全性问题日益凸显。如IP地址的盗用，使用人员在外网任意的操作带来的安全问题屡禁不止。这其实就是信息制度沟通不到位的表现，CIO并没有协助企业建立一套信息管理制度，而仅是一个技术管理人员。

　　良好的企业信息制度不仅要实现管理和控制的约束职能，还要能有效地控制信息的流向，使信息能够双向流通。因为信息制度的运行过程说到底是一个控制、反馈与改进的循环过程。这需要CIO充分发挥沟通能力。

　　可以说，CIO所做的各种事情都需要通过沟通来完成。企业信息化建设要想取得良好的成效，CIO需要熟悉公司的战略目标和业务要求;为了获得投资，需要同公司的管理层和领导层进行沟通;为了顺利地实施和推广信息系统，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持;组织项目开发、服务，需要同IT部门内一班技术人员沟通;购买软硬件、IT服务，需要同外部供应商谈判、沟通。CIO沟通的最终结果都需要在公司的信息制度中得到体现。

　　2001年成立的某公司，经过几年的发展，目前在国内拥有有30多个子公司和办事处，迫切需要加强信息化管理。为此，公司成立了信息部。

　　为了使公司每个人员都养成良好的操作习惯和工作方式，在日常工作外，其CIO抽取各部门的人员进行培训，在生产、采购、财务、销售等部门寻求骨干支持，使系统更符合具体的作业操作，并要求信息部员工对使用者具体操作成果进行跟踪，一旦遇到问题，及时对系统数据进行复查，通过回溯来分析问题出现在哪儿，并及时协调相关人员来解决。

　　结果，两年前，信息部的对口领导是行政综合总监，如今IT部已经归属总裁办，并形成了一整套信息管理制度，开始对推进企业流程管理变革发挥重要作用，这就是沟通的效果。