作者: John Troyer

尽管花费了数百万美元来部署项目管理的方法和工具，信息主管们仍感觉在现有的权力范围内对项目的控制有点捉襟见肘。一个为拥有75000个用户的企业进行IT服务的CIO抱怨说，所有他可以得到的就只是简单大体的标注绿、黄、红状态的报告，而可以确定的唯一一件事就是：他没法进行控制。

　　在一家美国最大的公司之一的公司中，负责执行信息系统部的经理说：“我们不断地将我们的项目分解成更小的模块，以确保可以做出什么来，而在每个季度结束时我们都得到了很多听起来很光辉的报告，但其实我说不出来我到底做了什么。如何能让我的项目在我的控制中呢?”

　　一家在财富榜前25位的公司的CIO，看着他的团队交出来的令人沮丧的报告说，“我已经有110位职称是项目经理的员工了，但我不认为在这一群人中有一个真正的项目经理。如何能让我的项目在我的控制中呢?”

　　最常见的一种想掌控项目的尝试，是将一整个项目分解为离散的较小的项目。这样，每一个大项目的组成部分，就变成了为适合一个月，一季或半年的范围而设制的小项目。这种做法往往会使各个独立的元素之间有着不自然的隔阂，就像是连接两个陆地板块的冰川，如果它发生破裂的话，就会变成非常危险的大浮冰。这样的开始就失去了用有一定生命周期的资源来达成目标的基本要素。这就像是想要跨过一个冰川中的裂缝，你又是潜水，又是游泳，又是爬上一连串的浮冰，但是你却往往漂得偏了，甚至漂得离对岸更远了。

　　按照这个思路，很多新技术为管理小项目而建立起来。亚视，一个以有限范围、单焦点、每日会议为基础的敏捷方法论就是这样一个发明。亚视最关键的优点就是没什么挑战地聚焦到一个具体的成果上。就像其它任何方法一样，我们也很容易找到亚视的光辉成就和显著失败。而这里我们不争辩它的优点，只说明一下亚视方法的两个显著缺点：

　　首先，在亚视会议上投放太多的时间真的是一个很大的风险。好的沟通的标准是所用时间为总时间的5%到10%，一个项目，如果它的沟通时间低于5%的话，项目一般都会遇到很多困难，而获益则会很显著地降低9%到10%。一般的亚视会议应在30分钟左右，目前为止，最适合优化模型的时间大约占一天的6.25%。理论上，在理想情况下，这应该给必要的回顾和管理报告留出了足够的时间。

　　然而很难能找到只有30分钟的小组会议，绝大多数时候，你会发现分配了48分钟(一整天的10%)，如果不是更多的情况，只是按照一贯的消耗。通过时间的协调，完成其他必要的回顾和报告，团队的效率和效益将显着下降到没有产出的地步，浪费了分配的资源。

　　其次，以亚视为基础的项目实施面临着与以上强调过的相同的风险。每个冰山一角，都独立成了自己的小世界，漂得远了，然后面临战术上的调整。这些战术的调整，往往是因环境的变化，如管理的转变、一个关键的决策者认识到了一些新的术语或概念、或者是经济和政治变化。而更多的时候，这些调整就会淡化了原本的、整体的大项目想要实现的战略影响。

　　二十几年来，已经成功的IT项目管理、资本建设、工程实施向我们揭露了掌控项目的三大关键：填补漏洞，有想法以及注重细节。

　　填补漏洞

　　项目是漏洞百出的创作品，它们在时间，资金和以及限制成果的说明书等方面都有漏洞。正是这些漏洞，使得项目管理成为必不可少的日用品。然而在现实中，项目经常只是在一个大概的水平上做了一下预算和跟踪，而这些更有助于漏洞的产生，无论是在横向还是纵向上。

　　当与目前活动平行的任务，或者相似、相关的任务有个别脱轨时，就会产生横向漏洞。例如，一个负责鉴定方面的工作人员，仅因为他是企业安全方面的专家，就被拉去参加一系列的与项目无关的会议，或者一个研发人员帮着去解决一个用他写代码开发出来的平台的问题。虽然这些都为企业带来了实在的价值，但他们的项目出现了横向漏洞。

　　纵向漏洞是在以前或者将来的项目从他们现在投资的项目上转移资源时产生的。一个超前纵向漏洞的例子是工程人员花时间来准备下一轮的拨款和预算，而忽略了其目前的资金活动。后退纵向漏洞是在用目前的项目资源是去解决以前的项目遗留下来的问题时产生的。举例来说，一个整合者分散注意力去帮忙追踪和解决一个可能影响他的成果的可靠性的模块的问题。他又发现问题分叉到别的地方去了，因为在之前的项目计划中并没有测试及质量评估，所以他还得花时间去做补救。

　　这两种纵向漏洞都是项目管理方法不完善的结果。一个适当的管理方法，要包括在部署投产前进行项目前的计划、严格的测试和质量评估流程。上面第二个例子也说明了或是不存在或是无效的“教训”的过程。

　　填补漏洞的关键是要清楚地界定一个可接受的范围，并用一个简单的参数进行转移。“我们信任团队合作，因此你可以为在你要交出的成果之外的问题投入15分钟，如果再多的话，你就会在某些地方需要将你的团队也牵涉进去。”而这将保护项目，避免其产生漏洞，并且帮助你的团队进行确认行追踪。

　　填补漏洞是让你掌控项目的第一个关键，我们将在本系列的后两篇文章中探讨其他关键：“有想法”和“注重细节”。

二十几年来，成功的IT项目管理、资本建设、工程实施为我们揭露了掌控项目的三大关键：填补漏洞，有想法以及注重细节。在这篇文章中，我们将探讨掌控项目的第二个关键：要有想法。

　　企业都努力想要从其所投资的项目中获取期望的利益，因而经理人们热衷于各式各样的新潮概念、技术、营销炒作以及热门关键词。每一个被提出的解决方案都详细列出了它针对某些特殊情况的技术路线，但是一旦一项“最新、最好、有新的服务和改善”的工具被真正地发表出来，往往就铤而走险地被用于项目实施，而赞助商最后所得到的就是延期交付的、不完善的并且预算超支的项目成果。

　　当然也有能按时交付并且没有超出预算的项目，但是它们是极少数非常规的例外。而且通常，这些所谓的“成功”，在项目经理抛开报告书进行实际操作，或者将所得到的成果与原来计划的东西进行严厉地对比的时候，是没法再显得那样辉煌灿烂的。

　　根据Standish Group公司的调查报告，有70%的项目都超出预算或者延期交付。已公布的调查结果表明这些项目用原始预算的89%完成了任务的52%，而值得说明的是，没有其它任何证据可以证明剩下的48%的任务可以用原始预算的11%来完成。如果有这样的证据，那么这些好的结果能稍微平衡一下坏的。但是不幸的是，没有这样的例子。绝大多数的项目都不在掌控之中。

　　在本系列文章的第一篇中，我们已经探讨了将项目分解成离散的模块――席卷了业界的最新的解决方案，所带来的挑战。首先，采用这种方法所需要的时间通常会导致生产力的大量流失，比如，我们及时地在一些特定的问题上了解到了比现在我们所了解的更多的信息，但是我们却不能加快速度及时跟进。其次，当组织架构进行季度调整时，那些变动及其所产生的影响将会使全体人员的努力大打折扣，而往往导致一个总体项目被中途放弃。因此，小而快速的方法所遗留的问题仍然和以前的一样。

　　二十几年来，成功的IT项目管理、资本建设、工程实施为我们揭露了掌控项目的三大关键：填补漏洞，有想法以及注重细节。在第一篇文章中，我们探讨了可掌控项目的第一个关键：填补漏洞。你可以通过清楚地界定一个可接受的漏洞转移范围，并进行转移来填补所产生的漏洞。而在这篇文章中，我们将探讨掌控项目的第二个关键：要有想法。

　　要有想法

　　这里有个简单的方法可以去阐明多重项目的不清晰部分。不要再去说什么“改进”生产力、产品吞吐量或者客户体验之类的空泛的目标，而是去思考非常具体的东西：要有想法。换言之，你要非常清楚地明白你想要去完成什么。当你可以回答下面这些问题的时候你就知道你已经有想法了：你要做什么?你该如何要实现它?它需要什么成本?会有什么回报?

　　为解决问题而进行赞助商项目管理，但是往往也搞不清楚与解决问题及其所需投资相关的成本和最终节余之间的关系。而且，每过一阵子，项目经理就需要爬到他们的桌子上去看一下这个“整体图片”，然后再就他所看到的进行沟通，而较低级别的人，如果没有人告诉他们，他们是无法了解这个整体状况的。在每个决定点上，每一位相关的人员都需要不仅仅知道是“左转”还是“右转”，他们也必须知道目的地是波士顿还是洛杉矶。

　　有些小的团队完全不了解完成任务都需要什么的真实情况，而在他们进行项目计划的时候，回答下面的问题就成了一个主要的挑战：你要如何实现目标?以及这需要多少成本?而在这种信息孤立之外，他们还常常遭受到更多困难，因为他们不得不在一个严格地时间限制下去完成一项提议。

　　例如，一个团队被武断地要求去用一个月的时间争取一个分包商，而实际上，光是招标周期就需要花费6到8周的时间，更遑论还需要商谈和签署合同的时间。或者是，有人在没有足够的调查回馈的情况下，就必须去审核一项可能会改变项目范围和条款的提议，只是因为“这是客户所想要的，我们就得做到。”

　　最后一问题也许是最重要的一个问题：完成这个项目的回报是什么?有想法的核心思想是要确定量化的效益，并将其按照规章在项目的每一级体现出来。

　　举例来说，如果要为新建一个新的大坝和电厂列一张清单需要做些什么呢?首先，你必须清楚的确定出它的回报。你可能需要更多的电力、一个合适的地点以及资源去建立和运营这样的设备，但是如果它不能产生足够的收入的话那就是不可行的。这就是回报――量化的利益。

　　这样不但会加强团队对成果的承诺，也会减少环境改变所产生的影响。因为整个团队都明白我们要做什么，怎么样去完成目标以及它要多大的成本，会有多大的回报，因而当项目管理中有一些改变或者说又有一些新的热门关键词席卷了业界时，这些所带来的影响就会被纳入项目中而不是破坏项目。

　　因此，重申一下，当项目管理和团队成员可以明确回答：你们要做什么?如何来做成它?它要什么成本，有什么回报?的时候，你们就“有想法”了。