张经理所在的公司是一家能源企业，由超大型国营企业控股，主要从事能源物料的运输传送，属于资产密集型行业，拥有6个地区分公司，分布在不同大区。由于整个控股母公司已经在海外上市，因此管理较为规范，严格控制人员数量，服务尽量外委，信息化工作开展也比较深入。为满足内部总体控制的需求，公司统一访问互联网的出口，任何分公司都不设信息岗位，所有基础设施和应用系统的部署力求统一管理。
    3年前，张经理被任命为信息管理部的经理，只有3个人为其工作。这之前，该企业已经建立了较为完善的网络与信息基础设施和一些大型的业务管理信息系统，而且以国际国内同行中的佼佼者作为标杆。企业的一把手和分管副总都对信息管理部这样一个职能部门寄予厚望,希望建立起符合SOX法案和ISO 9001质量体系的信息管理制度与规范；针对行业和企业特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理创新。然而，员工数量短缺是公司一个共性问题，各部门均不可能再增加的员工，但可以考虑采用其它方式解决人力上的欠缺。
    可是张经理上任后，面对自己的重任一直比较困惑。管理近1000人规模的信息工作，3个人只能忙于建章立制和日常事务，热线支持、故障处理和内部控制基本无暇顾及，更谈不上大型的系统升级和项目建设了。因此，对一些关键的管理信息系统的优化和完善，例如流程的简化和报表内容的调整等，很多时候无法及时响应。而且，伴随越来越多的系统上线，这些人员也很难全面掌握相关的技术。部分由控股集团统一实施的信息化项目，需要张经理强制推广执行并承担起局部改进、人员培训和技术支持的职能，可是有时候连参加项目集中培训的人员都派不出，工作质量也就只能是奢谈了。
    为此，2年前公司同意聘用一些非固定期限的员工并外委部分服务。可是，一波未平，一波又起。作为一个国营企业，能够提供给外聘员工的工资相对低一些，很多福利制度也存在差异，无法做到同工同酬。这样留不住新员工的心，短时间还可以，时间一长，人员流动太大，工作没有延续性；其次，由于行业较专，如果新聘员工涉足时间较短，一时很难吃透主营业务，承担管理信息系统的服务支持工作基本不可能。而这一部分内容往往在整个信息工作中占据非常重要的位置，且工作量巨大。
    另外一方面，由于无论是国家还是行业内部当前对信息服务缺乏统一的计价考量标准，外委单位也常常因为其提供的服务，由于得不到甲方的认可而逐渐失去兴趣。有时候，张经理所在的信息管理部能够承认外委单位的工作量，甚至一些长期合作的业务部门也认可，但是一到商务谈判屡屡受挫，无论是工作量还是总价都会被砍掉很大一块。由于利润额度受限，外委单位自然很难提供货真价实的服务人员和及时到位的服务。
    面对新劳动法的生效，张经理倍感压力。想增加员工编制吧，希望几乎为零；如果解聘所有短期合同员工，很多工作将无人开展；若不解聘短期合同员工，那就势必要做到同工同酬，这无疑会增加公司总的人力资源成本，难度也很大；将信息化工作全部都外委出去呢，又怎样能够寻找技术全面、服务优质且价格低廉的队伍？再说了，出于内部控制中分权控制和能源行业数据信息保密的要求，将关键的业务信息系统外委需要足够的安全保障，除了协议、制度、技术和诚信之外，恐怕不能脱离一定数量人员的监管。
    实际上，面对公司上下对信息工作日益增长的巨大需求，张经理既需要足够的人员，也需要有几个骨干能够独挡一面，可实际情况着实很让人困惑。
    信息部门应该如何进行人员配备？（王强）

    IT部门的五大业务职能（铁虹 北大纵横管理咨询公司 高级合伙人）
    从这家能源企业的案例来看，虽然提出的是信息部门人员配备问题，但涉及的专业领域非常广泛，包括信息化规划、信息系统管理、信息管理控制体系、信息业务外包、信息部门的定位、信息部门岗位设置及人员能力素质要求、劳动关系管理等信息化、内控、组织与人力资源管理多个领域。而人员的配备需要考虑企业的发展阶段、管理现状、信息化建设情况、企业组织与人力资源战略与策略等综合因素，完整地回答这个问题也是需要对企业进行深入调研，应用科学的方法进行系统地规划。从案例中有限的信息来分析，企业需要考虑三个关键问题，经过综合分析之后确定信息部门的人员配备。
    定位及关键职能分析
    从公司对信息部门的期望来看，信息部门的定位早已经超越信息技术服务的范畴，它在企业内部业务价值链中并不真正归属于哪个业务范畴，而是业务集成、变革管理、内部价值创新的驱动力，它的核心工作目标应该是如何利用信息服务推动企业的业务发展，为企业创造更大的内部价值。这就要求信息部门要在企业内部用“外部”的眼光来审视企业的业务，为业务信息化提供一个权威性的建议，可以称为“企业内部信息咨询顾问”。那么信息部门的业务范畴应该包括信息规划、信息服务、信息咨询、系统实施、技术服务五大职能，这五大职能对应于企业内部不同层面的管理范畴，形成企业内部信息服务的价值链，能够为企业创造不同层面的价值。
    信息部门的能力要求
    信息部门要充分发挥内部信息咨询顾问的作用，发挥好五大职能作用，必须兼备业务能力和专业能力。
    业务能力包括对企业战略目标和规划要有宏观了解；与企业业务发展模式和趋势同步及具备一定的预见性；对业务观察要有一定的洞察能力；对企业关键业务流程有全面的了解；对业务的逻辑和规则要有一定的理解；对各业务之间的数据关联关系要深入清晰；具备企业内部相关业务的基本专业知识。
    专业能力包括了解国际及国家企业信息化建设的相关制度和要求；掌握本企业所在行业中信息系统运用水平及发展趋势；了解同行标竿企业的系统解决方案及运用模型；掌握相关信息化规划、系统实施等方法论及最佳业务实践；采集和了解当前各种业务应用系统的功能特点及使用水平；掌握当前先进的信息技术发展水平和趋势；熟悉企业内部现有的各信息系统的功能、设置及维护；掌握相关系统开发工具使用；掌握相关信息系统安全体系架构及技术。
    因此，企业的信息部门人员构成也应由侧重业务能力及侧重专业能力的两类人才构成，并且要求是管理和技术的结合，他们既要达到上述对专业能力的要求，同时要对企业内部一种或以上的业务达到业务能力的要求。
    但是，上述结构是理想的人力资源配备状态，基于这家能源企业的现状，信息部门不可能配备专业齐全的庞大的人员队伍，在人员编制、人力成本有限的情况下，需要充分发挥各业务部门的作用。也就是说，信息部门主要由业务能力和专业能力兼备的骨干构成，负责组织协调企业的信息管理和信息化建设，而各业务部门配备兼职的信息人员，在信息部门的组织、协调下分担相关业务的信息管理和信息化建设工作，同时加强全员培训，提高全员信息化能力。
    不同岗位员工关系管理
    信息部门除了配备骨干人员（主要是规划人员及应用开发、系统维护的项目经理）外，也需要配备一些辅助人员，如部分应用开发、系统维护人员。在公司人员编制及人力成本限制的条件下，可以考虑针对不同岗位人员采取相应的员工关系管理措施，对于骨干人员侧重长期激励（薪酬福利待遇、劳动合同关系、职业生涯等方面），而对于辅助岗位人员侧重短期激励，比如在劳动合同方面可以签订完成一定工作任务的劳动合同，以免给公司造成长期聘用的压力。但是，这样的用工安排需要企业进行科学的工作分析与岗位划分，针对企业不同发展阶段的人力需求聘用相关人员，同时加强企业的管理控制及知识积累。

  企业信息化工作在发展的初期，表现出的是信息技术人员的缺少和忙乱，信息中心如何进行人员配备需要从企业的信息化规划、应用的范围、岗位来综合考虑，而不仅仅针对信息中心这样的专业技术部门或者当前的一些具体任务。
    健全三层组织
    信息中心的职能是上引、下联，一般在企业实施信息化有三层组织。
    1、计算机应用领导小组。由企业的一把手担任组长，具体的职能：企业计算机应用的领导及决策机构，负责定期检查、指导计算机应用和计算机安全管理工作，并定期听取工作汇报，指导、协调集团计算机应用工作的开展。
    2、项目经理组。由信息中心部门领导负责，各相关部门负责人有相应任职，按照领导小组制定的规划，分解阶段性任务，并定期检查、考核。
    3、实施组织。由各业务部门的具体工作人员组成，负责按照项目经理组制定的项目计划完成本职工作，包括数据录入、软件测试等事务性工作。
    这些组织的建立，能够做到“事事有人管，层层有把关”。信息中心的职能突出在组织、管理、协调方面，所配备的人员应具备项目管理的一般知识，配备熟悉硬件、软件、制度等方面的一名技术人员总体负责就可以满足，大量的维护工作向下转移到实施组织进行。
    抓好三层培训
    培训的功效具有两方面的作用，一方面保障系统的实施任务全面完成，保障系统效果；另一方面，提高全员素质，将事务性的工作转移到每一个岗位，将信息中心的职能突出在管理、协调上。
    案例中的大型企业集团实施信息化项目，一般要组织三层培训：即系统理念培训、基础知识培训、系统实施培训等。
    系统理念培训旨在宣传、普及ERP思想在系统建设中的指导作用，参加培训人员以各子公司中层以上干部为主，在整体实施前，奠定全员思想基础。
    基础知识培训重点是各单位微机应用人员，目的是为了掌握计算机的基本操作技能，便于系统实施和数据维护，奠定全员应用基础。
    系统实施培训以应用软件为主要培训内容，重在掌握操作技能，奠定基层技术基础。
    在此基础上，可以对信息中心技术人员进行数据库、网络安全等专业的培训，便于宏观规划，保障技术方案的可行性。
    适度任务分流
    案例中提到了业务外委的一些做法，但出于对数据信息保密的要求而没有彻底地开展，这种结果导致了张经理的苦恼，但我还是就有关情况加以说明。
    IT外包服务（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。目前，已经有60％的美国企业借助专业的IT外包服务迅速扩展自身业务。
    作为用户，在选择IT外包服务商时，注重安全也是必要的，一般在以下几个方面考虑：
    1.优异的IT服务管理能力。
    2.丰富的外包服务的经验。
    3.良好的公司背景。
    4.相匹配的组织文化。
    5.良好的财务状况。
    6.稳定、高素质的人员。
    7.服务商自身IT状况正常。
    8.明确而长远的业务发展战略。
    一般的IT外包有三个层次：
    基础层次是对PC、办公设备的维护进行外包。很多中小企业没有自己独立的信息系统，只有PC、打印、复印、传真等简单的办公自动化设备，它们没有专门的IT部门负责相关设备的维护，而是将其包给从事IT服务的小公司来做。目前，很多业内人士已不把这种最初级的外包称作“外包”。
    第二层次是非战略外包。这是目前国内大多数企业CIO谈论并积极尝试的IT外包模式。这些企业通常已经有了诸如ERP等核心业务系统，需要将IT员工从桌面电脑支持及管理、服务器的支持管理、网络及通信管理等流程化非常强的工作中释放出来，去做更具挑战性的事情，如应用系统开发、对企业战略的支撑等。
    企业会将这些IT基础架构服务工作的一部分外包给一家或几家外包商，合同时间通常为3～5年。
    最高层次就是IT的战略外包。目前，一些全球性大公司多采用战略外包。其与非战略外包最大的区别在于，企业不仅把IT基础架构包给外包商，还会进行相应的资产转移、人员转移。
    战略外包的合同通常时间较长，均在5年以上，因为外包的收益往往在3～5年后才能显现。通用、杜邦、宝洁、摩托罗拉、百安居等跨国企业签署的都是全球性的IT战略外包合同。
    IT外包应坚持三条基本原则：
    一、需求抽象而总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干；凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等，最好外包。
    二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干；但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去。
    三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包；而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包。
    综上所述，信息中心如何进行人员配备是和企业的规划、制度等密不可分的，就部门职责而言，配备三个人，一个是具备高素质的信息中心主任，能够制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系。两个具有应急处理能力的软、硬件“高手”。
    通过系列的培训，大量的事务性工作交给用户，集中精力搞好单位信息化应用的发展问题，这也是信息中心主任转变为CIO的成功之路。

    向老板争取编制（陈继东 中国中煤能源集团公司 副主任）
    张经理在他企业中所面临的问题也是目前大多数国企信息中心主任都必须面对的的问题。
    各种业务管理系统该上的基本都上了，张经理所在的企业的一把手和分管副总都对信息管理部这样一个职能部门寄予厚望。针对行业和企业特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理创新。
    老板催着你搞信息化，项目越上越多，信息系统越来越庞大、越来越复杂。信息中心的责任越来越大，可手下的员工并没有增加，由于各种原因可能还减少了。
    人少任务重，加班加点是常事，怨言牢骚常发发，运行维护、项目建设疲于应付，领导的板子没少挨。
    怎么办？无外乎这么几招。
    与老板沟通再沟通
    尽管张经理“增加员工编制的希望几乎为零”，但还不是零。一定不能失去信心，要利用各种机会、各种场合告诉老板，信息中心现在掌握着企业的核心秘密，是企业最重要的部门之一。出一点问题，都会给企业带来巨大损失……这么重要的部门，这么庞大的信息系统，必须有足够的人员来建设、运维，否则……一次不行，两次；两次不行，五次，十次。
    以前，我们苦苦向老板要钱上项目的年代，不就是这么过来的吗？因为这是解决问题的正道。
    各层次培训
    培训是提高各级领导和员工信息化应用水平的最好途径，也是将信息系统运行维护工作量减至最低的最佳方法。培训分几个层次：
    1、中层以上领导干部的培训除了计算机基本操作外，重点是让他们清楚自己在企业信息化工作中的角色定位，认同信息中心的工作，担负起该担负的责任，支持和协助信息中心搞好企业信息化建设。
    2、培训全体员工，提高他们的计算机应用水平，使员工基本能解决自己计算机发生的各种小故障。
    3、从每个部门挑选一两名对计算机应用有兴趣，计算机技术水平较高的员工，聘任为各部门的“信息员”。对他们进行更多的更专业的培训，使他们能较熟练地解决各部门计算机的软硬件故障。
    这样可以将80%的计算机终端维护工作量下放到各部门，大大减轻信息中心的运维任务。这项措施一定要体现在公司的信息化管理制度中，得到老板及各部门领导认可。
    4、在建设实施各种业务信息管理系统项目时，（如财务系统、人力资源系统、办公自动化系统、生产经营调度报表系统等）对该系统的主要使用部门从上到下进行系统培训，使该部门（如财务部、人力资源部、办公室、总调度部等）领导和每个员工都熟练掌握该系统的操作、维护。将系统的主要运维工作放在该部门。
    工作尽量外包
    对于一个大型国企，信息管理部门只有几名员工，实在是勉为其难。
    因此，这样的信息管理部门职责只能定位在建设好企业信息化基础设施，制定企业信息化建设的规划和企业信息化建设管理规范，统一信息化建设的各项标准，组织信息化项目的建设实施等。而其他信息化工作只能尽量外包。
    信息系统运维外包比较成熟规范，最好挑选一家专业公司来做，签定正式合同。外聘临时工做运维工作也行，只需职高或中专学历即可，缺点是人员流动性较大。
    项目建设实施肯定是外包，关键是选择合作伙伴，因为这种合作往往要持续数年。

   人员配备不合理
    张经理所在的公司是一家大型国营企业,工作量确实很大,人员配备应在6～10人比较合理，2人负责系统维护，2人负责各部门的微机维修，2～6人负责信息化的新开发和系统的升级完善，3人肯定不够。
    至于人才招聘，至少要有1名维护人员，1名硬件维修人员和2名软件开发人员。（林名豪）

    从日常工作中释放出来
    这是国企信息化发展过程中必然遇到的问题，信息中心的工作要着重于热线支持、故障处理和内部控制以及目前的系统升级和项目建设。建章立制的工作可以阶段性的突击一下，日常服务工作要下放到部门,各部门要有一个网络协管员,负责本部门的日常维护。
    信息中心提供技术保障，解决不了的问题再由信息中心解决。这样把信息中心从日常工作中解放出来，信息中心现有人员也要有所分工,每个人根据自己的特长负责一方面的工作，这样建立起有效的工作网络。（王向前）

    按职责进行人员配置
    张经理遇到的问题应该从以下几个方面去考虑：
    1、理顺信息部门的职责，将信息部门的工作按照重要程度进行分级。
    非常重要的工作、重要工作、一般工作。非常重要的工作包括数据安全、核心技术管理，这类工作的特点是安全性高，技术性强。
    重要工作包括企业信息化规划、对企业信息化需求进行分析，并进行信息化制度建设、IT培训等，这类工作的特点是统筹全局，需要较高的分析能力和规划能力，IT技术性强。
    一般工作包括日常维护，即救火队性质的工作，这类工作技术含量较低，易掌握，通过培训能够掌握，但工作量大。
    2、根据职责重要性进行人员配置。非常重要工作和重要工作，必须有信息部门的正式员工担任，对这类员工技术能力和管理能力要求较高。一般工作，分解到业务部门，每个业务部门有自己的兼职IT人员，需要定期进行IT知识培训。
    3、公司新上IT项目时，需要采取外委的方式进行。（陈秀梅）
    配置要分层次
    信息部门人员的配置是要分层次的。
    一个层次是救火队，主要处理各部门日常出现的一些问题。
    二是协调员，主要任务是协调处理信息部门与业务部门之间的工作，协调外委任务与本公司之间的关系。
    三是发展员，主要负责企业IT业务和信息管理的长远发展规划。这三个层次可以基本满足企业IT业务的需要。
    充分利用外委协作，是减轻IT人员工作量和减少IT从业人员的好办法，这需要与外委公司有长期、良好、互惠的协作关系。
    在企业IT和信息化战略过程中，重视产品选型和成熟技术的应用，也可以减少IT人员的维护工作量和对产品的公司化过程。（谷保红）

    需要的是“协同”
    用时下比较“时髦”的一句话来说，应该是“按需设置”。如果只想让信息部门搞搞规划和管理，那么配1名系统分析员级的人，加1～2名助手足矣，领衔者如果对公司业务和信息化历史相当熟悉（例如像张经理那样），则不一定非系统分析员级不可。
    如果要承担运维任务，起码应该有网络管理员或信息系统运行管理员，核心部分有比较高的安全要求，最好配网络工程师、信息系统管理工程师或信息技术支持工程师；如果还想自己承担部分或全部新系统的开发任务，软件设计师、数据库系统工程师恐怕少不了。
    如果承担外包任务的单位非常可靠，也许不派人监管也没有问题，否则，即使派网络工程师、信息系统管理工程师或信息技术支持工程师这一级的人监管，也未必能管得住。但起码可以发现一些问题，减少一些损失。
    人力资源是要有成本支持的，信息化的人才成本可能比一般的人才更高，复合型的信息化人才成本更是高的令人难以想象。可以说，有大的投入，才会有大的产出；没有高薪，难以聘到高水平的人才。（徐福生）

　做到交叉配置
    信息部门的员工不光要懂技术，还要懂业务懂管理，信息技术人员应该努力学习经营管理知识，了解和熟悉企业的业务。对于进入信息部门的新人，应该要到业务部门和其他管理部门去实习一段时间。这样信息部门与业务部门和其他管理部门沟通时，有一定的共同语言。
    在信息系统实施的初期，可以先成立信息化项目组。项目组的成员除了信息部门的员工外，一般配备有业务部门的骨干，以及其他管理部门的员工，项目组虽然是个临时机构，但是由于其组成人员中包括了业务部门和各个部门的员工，这些人组成了一个整体团队。
    信息系统实施的后期,主要是精干的业务技术人员组成,对后期出现的技术问题可以及时解决。（曾梅艳）

    高层沟通争取编制
    从案例看,张经理的企业一把手和分管副总都对信息管理部寄予厚望。并且企业信息化工作开展也比较深入,管理较为规范。
    因此张经理首先要把信息管理部的工作情况与工作量向企业领导和有关部门作详细汇报,在得到他们认可的基础上确定信息管理部的人员编制,这样可以为人员配备和支出外委，聘用费用做依据。
    其次张经理要把信息管理部的工作分类,对于外委的工作量,张经理可以考虑分成长期外委和临时外委来商谈,使服务目标和价格都比较明确,让外委更好地为企业服务。
    对于聘用员工,张经理可以考虑多劳多得的方式,只要信息管理部的总费用不超出定编费用,企业领导是会同意的,还可以考虑在表现好的聘用员工中优先录用为正式员工。
    对信息管理部正式员工,要分工内部控制保密数据信息和关键技术,同时结合企业分公司分布在不同大区的实际情况,在分公司培养兼职计算机维护人员。（朱兆武）

    专职和兼职的问题
    首先是专职人员，在专职人员有限的情况下，尽可能的最大优化配置现有专职人员，同时把他们培养成为一专多能的信息化技术方面的骨干，能处理核心的问题，有以点带面的工作能力。
    另外更多是应该考虑兼职人员的信息处理能力的培养，应该跳出信息部门来考虑整个企业的信息问题。本部门专业人员的配备，不只能考虑本部门的情况，还应该把其它部门的人员也考虑进来。近些年来毕业的学生，大多受过一定的计算机及相关知识的训练，把他们也视作信息化部门的人员的延伸，姑且认为是半个信息化部门的人，争取出台一个兼职人员的管理制度，只要方法得当，有一定的兼职激励机制，采取一定的培训模式，在任何一个非信息部门培养一到两个信息人员为信息化部门所用，那么信息化部门的人员配备就好做多了，同时信息化部门的工作也容易开展得多了。（周绍能）

    “责”“权”“利”不清的问题
    一个是领导层面没有弄清，另一个群众方面没有搞清。如果是领导搞清了，就会认真讨论如何设岗。如果群众搞清了，就会将信息技术变成自己的需求而减少所谓“专职”的信息人员。比如学校系统，特别是中小学，他们基本上没有专职的信息技术人员，但有不少的学校信息技术搞得很好。原因在那里？就在于学校的教师甚至学生参与了信息化的建设。
    之所以拿学校来说事，本于这样一个原因：从某些情况下来看学校信息方面的需求并不比一些企业的要求低。低到普通文本性的内容，复杂到视频。比之企业基本上是大量数据来讲学校的要求要高出很多。但长期以来，我们的中小学缺乏资金，在这种限制下，就只有靠人来补充。（李念民）
    三个渠道解决困惑
    一是明确信息化工作的详细任务与内容，根据公司领导意图排出实现的时间表，明确所需要的资源和达成的目标；二是按照国企的特性，建立以条线的组织结构，可以是专职也可以是兼职，要求各个单位进行对口衔接。重点是落实项目工作；三是培训兼职网管，为各个单位提供自我服务的桌面支持。（王甲佳）