中国建筑一局（集团）有限公司（以下简称中建一局）常以低调示人，却有惊人之举。当人们感叹奥运工程“水立方”的现代，欣赏北京国贸大厦的雄姿，自豪于中国人建造的欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦的时候，却鲜有人知道这些杰作都与中建一局相关。
    在这一个个的奇迹背后，我想一定有强大的信息系统在做支撑，可上网一查，有关报道很少。经朋友推荐，我联系上了中建一局信息部经理常戌一，他的答复很低调：“没问题，我们可以随便谈谈介绍一点经验和教训。”

    采访后，我才了解到中建一局的信息化建设绝对对得起一局的“一”字：在施工行业，是最早上财务电算化的、最早用网络办公系统的……

    一定要给ＩＴ算账

    作为不直接给企业带来经济效益的部门——信息部的经理，常戌一却经常把“给企业挣钱”、“为企业省钱”挂在嘴边。“我经常跟老板讲，信息技术最终要转化成企业实实在在的效益，信息化投入了100万元，能回收多少，这笔账是一定要算的，做IT绝对不是撑门面的事情。”不光说到还要做到，中建一局的信息化建设中透着精打细算。

    “精打细算并不代表我们做项目时不舍得花钱，连续8年，中建一局对于信息化的投入每年都在1000万元以上，我们在每年年初都有对信息化单独的预算。对于一个施工单位来说，连续8年持续投入，是很难得的。但我们强调的是投入一定要有回报。”

    “OA系统是我们自己研发的。虽然OA在集团的信息化建设中起到了启蒙作用，是宣传队、播种机，是对员工工作习惯的培养，这个意义是相当大的，但是我认为OA算不上一个层面上的系统，它的流程很好理清。我认为做系统，软件编程很简单，业务需求分析是难点。当时，整个OA项目的需求调研都是我们自己做的。可以说，OA系统的实施是成功的，软件费用花了不到1万块钱，但收益是非常大的，8年来，我们少发了多少传真，少坐了多少次飞机火车，少用了多少张纸，省了多少墨啊。”

    “NC系统，财务大集中，人力资源大集中，自己肯定做不了。我们是与用友合作开发的这个系统。可以说，NC系统真正地把信息化融入到公司的核心业务中。如果NC系统崩溃了，项目还能干，但盈亏情况就不能掌握了，影响是非常大的，会极大地制约企业主营业务的正常运行。当然，我们在这个系统上的投入也是比较大的。”

    2005年开始，中建一局开始做成本管理平台，即项目成本管理。到今年年底，这个项目还没有做完，但已经取得明显的、阶段性的成果，例如中石油、水立方、国贸等项目已经纳入到这个系统中。当谈到为什么要启动这个项目时，常戌一讲到：“项目管理是我局基础、核心的管理。如果总部能够掌握全局所有项目的成本管理，对于整个集团的管理来说是非常有价值的，能够产生比较明显的经济效益。比如说，我坐在这儿，点一下鼠标，通过这个系统就可以知道这个项目的材料状况什么样，分包结算款结算到什么程度。信息化的辅助决策已经谈了十几年了，我认为真正的辅助决策应该从这个系统上线开始。”

    据了解，项目成本管理这个项目也以中建一局自己研发为主。自己研发没找外援，是不是因为资金的问题呢？常戌一很坦率地讲，这个系统深入到集团管理最核心的部分，实施难度很大，失败的可能性远比成功的可能性大很多。他们不希望付出很大的成本，但收效甚微，所以，先在两个分公司试点，看看能不能推。如果以后觉得它很有代表性，真要大面积部署的话，会找一些专业的厂商和咨询公司来做，这是迟早的事。

    国企ＣＩＯ难做

    IT管理一头连着业务，一头连着IT，这是一种很容易被误解的工作。处理与各业务部门的关系是每个企业的CIO不得不面对的难题。人们常说CIO难做，而国有企业的CIO更难做。

    内敛稳重的常戌一不时流露出技术人员特有的“耐性和好脾气”，令人惊奇的是，当这种特质被运用来处理国有企业人际关系时发挥出了意想不到的效果。

    如何调动业务部门的积极性，常戌一常用的办法是先施“小恩小惠”。“开始的时候，我们去和业务部门套近乎，经常没事就跟他们瞎聊，帮他们去解决点小问题，让他们对信息化感兴趣。其实，做信息化最原始的动力就是省点事。比如做项目报表，用一两个小公式，能省事不少，慢慢地就发现星星点点的、遍地都是小东西、小玩意（单点应用）。这时候不用你提，业务部门自己就会提需求，要实现大集中。我认为，信息孤岛是企业进行信息化建设必然要经历的阶段，没有信息孤岛，梦想着某一天把所有的信息化全做好是行不通的。”

    “一定要让业务部门认为信息化是他们自己的事。”对此，常戌一从未动摇，信息化规划和建设是一个整体的系统工程，没有业务部门的参与和配合，单靠技术部门是不可能做好做到底的。IT部门是服务部门，必须要服务好，服务的过程中把关系处好。我们和集团的主要部门合约部、资金部、项目部、财务部等的关系都处得非常融洽。”常戌一为了不影响业务部门的工作，带领信息中心的同事盯住业务部门，专门找他们的时间空隙讨论业务流程规划，哪怕是晚上或周末。一旦业务部门临时说有事，信息中心二话不说，随时做出相应的时间调整。

    当然，也不是所有事情都能在希望的时间协调好，在关键时刻，“铁腕”也是必要手段。 “集团实施NC系统时，全一局的财务核算统一到一个平台里，难度有多大可想而知。在这时候该压就压，行政命令必须要下，只要是中建一局的企业必须要做，这样也就贯彻下去了。”

    常戌一也是一位比较幸运的信息中心主管，因为他有一位计算机发烧友的老板。有了这样一位靠山，在集团推信息化容易多了。“我们董事长做Flash的水平比我高，对计算机的了解程度非常高，我很犯怵给他修机器。他问的问题我可能不懂，解决不了，他的手机、照相机、刻录机都要跟计算机相连，很专业。这样，我们在建信息化的时候沟通无障碍。”

    常戌一带领的IT部门虽然是边缘部门，但每次中建一局的总经理在总公司做年终述职报告时，在20分钟的讲话中都会用至少2分钟来讲集团的信息化建设。“我感到很温暖，很了不起”。

    精彩观点

    ● 信息化是全体员工的事情，上到董事长、总经理，下到送报纸的、看大门的，都要用到这个系统。

    ● 企业ＩＴ绝对不是撑门面的事情，即使你的ＩＴ投入有１００元，也要知道这１００元钱能带来多少大于１００元的价值。

    ● 精打细算并不代表做项目时不舍得花钱，连续８年中建一局对于信息化的投入每年都在１０００万元以上。持续的信息化投入是很必要的。

    ● 信息孤岛是企业进行信息化建设必然要经历的阶段，梦想着某一天把所有的信息化全做好是行不通的。

    ● 信息化规划和建设是一个整体的系统工程，没有业务部门的参与和配合，单靠技术部门是不可能做好做到底的。 

    “要真正衡量一个企业信息化建设水平的高低，我想是今后两年做大企业的ERP，就像通用、丰田一样的，老板在东京，想了解这辆汽车生产到什么情况，零件装配情况，成本多少，一点鼠标就能够知道，这是企业的真功夫。”

    ——常戌一