作者: 火星人

       近日,某著名IT调查机构发布2008年预测：传统技术型CIO将无法再胜任高层管理人员的职衔。报告中说虽然CIO的就职机会相比以往要多，但来自于商业管理人员的竞争以及严格的甄选流程却增加了任职的难度。报告还说有更多的CIO现在直接向CEO汇报工作，企业对CIO及其重要性的认可为CIO带来了机遇与挑战，但企业对CIO所寄予的期望更高，责任更多更重，也更加复杂。CIO需要去积极穿越这些压力，才能更上一层楼。

　　传统技术派CIO面临的挑战

　　预测指2008年对那些专注于IT运营和成本裁减的CIO来说将是一个转折点，CIO必须证明他们作为商业伙伴的价值，否则就会被打入冷宫。报告还指出现在许多CIO还埋头扎堆于“技术丛林”中，却对战略管理、业务营运、财务融资、人际关系等一知半解，这都将会面临被淘汰的困境中。

　　随着企业的发展，传统技术派 CIO已经无法再胜任高层管理工作，如果还一直只专注于技术的角色，将与战略化的角色不符，表示CIO已经不胜任高层管理岗位。而且传统技术型CIO通常还会忽略一件极其重要的工作，就是对公司运营现状和管理需求的不甚了解，使IT部门只成为一个信息技术中心，而不是管理信息的中心。实际上，只有与管理、业务相结合，技术才能有用武之地，否则只能导致闭门造车，当技术脱离业务时，再好的技术也徒劳无益。

　　事实上，一位IT技术专才和一个合格的CIO之间是存在着巨大的差别，技术和管理几乎完全是两个领域：管理对人、技术对事;管理贵在均衡、技术追求完美;管理看宏观、技术重细节。一名IT技术人员即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，但要想成为在残酷市场竞争下生存的CIO，就必须改变其思维和言行举止，经历更多的磨炼。一般来说，传统技术派CIO有以下几个难以逾越的障碍。

　　(1)只关注技术，业务知识面窄

　　许多技术派的CIO或多或少有这样的通病：只关注技术，过于专业化，业务知识面窄，对公司实际需求不能进行准确的分析判断，不能有效衔接业务与技术两个环节。一般来说，公司的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、变革愿望、执行力度、价值观念等“企业文化”的范畴，远远超出了单纯技术的深度和广度，而且盘根错节的人际关系更是错综复杂，确实非技术派CIO短期内可以把握。要想转型为新一代CIO，必须精通上述范围内的企业文化的精髓。

　　当CIO对企业管理、业务沟通的掌控能力“贫困”、经验严重不足、对企业的经营状况缺乏正确判断时，往往容易受人误导，以“纯粹技术治企”等比较片面、脱离企业实际的分析来评估公司IT需求。表面上看，这些“企业文化”都与IT技术无关，但这些都与IT应用息息相关，是技术派CIO必须渡过的难关。

　　(2)团队协调管理能力弱

　　在中层、基层做管理工作，管理者是教练、运动员，是组织者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队，是策划者更是鼓舞者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气。CIO需要利用公司的力量，而不仅仅是个人的才华，这是技术专家与经理人的重大区别。技术派CIO要培养一个管理者的宽广视野，善于协调、组织和利用他人。这个时候，CIO决不能只表现个人能力，而是要建立一个团队并依靠它，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。在企业信息化建设当中，CIO自己不能成为、也不应该成为兰博式的个人英雄主义，而应该是充分、合理地运用团队力量的领导者。

　　(3)人际沟通协调能力不足

　　交流与沟通对技术人员来说本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会等都是技术专家的看家本领。但作为CIO的沟通就不能仅仅是如此简洁、单纯的内容。

　　从沟通人员来说，CIO的沟通要顾及到全方位的人员：高管、中层主管以及基层员工。这里的高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO。中层主管包括职能部门如战略发展、财务管理、人力资源、研发管理等部门的主管，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。面对如此众多的人员，这看起来简单的沟通问题对于技术派CIO可能就是难于逾越的山峰。

　　(4)技术精英的清高与孤傲

　　要想成为合格的CIO，除了努力成为公司需要的技术专家、管理专家之外，技术型CIO还不能认为自己掌握了先进技术与管理，就争强好胜。实际上，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前不能直言不讳，而是婉转表达自己的意见，甚至是要接受领导并不专业的指导;在平级干部中一团和气、称兄道弟。尽管这些行为在技术派CIO看来无法理解、难以做到，甚至是虚伪的表现。但是，做不到这些正是阻碍技术型CIO成长的一个巨大障碍。一位著名的CIO曾说过：CIO必须诚心诚意地听取各阶层人员的意见，甚至需要夹着尾巴做人。做管理就是做人，做CIO更是如此。

　　CIO新角色：涉足流程管理

　　现在每一个业务过程的背后都有IT系统在运营支撑，作为优化业务流程的一部分，一个公司的业务过程必须被文档化、流程化和被监管。那么在企业中，谁来负责这些过程呢?当然是CIO。因此，CIO有职责通过IT活动来引导业务流程的优化，而不是仅仅跟在业务部门后面。否则的话，CIO角色将被降级为一个部门经理。

随着IT承载的东西日渐增加，CIO的职责逐渐在远离其传统的领地。如今的IT部门正在引领着公司信息与流程的转变。IT部门虽然仍以IT为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程等资源上。由于IT与流程的天然关系，只要公司需要设计或优化业务流程，IT部门都会参与其中。例如实施ERP、物流系统到HR、CRM项目等，在信息系统渗透到所有业务领域的同时，IT人员也几乎成为企业中最了解业务、最熟悉流程的一拨人。事实上，由IT部门管理公司的流程可以跳出部门局限，可以从全流程的角度优化整个流程，故对于CIO来说，他的职责也发生了改变，IT是企业的一种能力，当IT与企业流程紧密捆绑时，这种能力才会更强。

　　在许多公司里，流程现在已经成为了管理革新的基础，涉及到企业的组织、管理和操作的转变，而且也有很多方法让IT成为这种转变过程中的闪亮点。因此，CIO的一个新的职责就是支持和改进这个流程，用流程的说法就是所谓的“流程负责人”。流程这个词现在已经使用得很广泛了，但是很多人对它并不是很了解。其实，流程是由一系列可以给客户带来价值的功能活动组合而成。典型的流程有，订单执行(从订单接收开始到付款结束)、采购、产品开发、创造市场需求、获得订单、售前支持等。流程在企业里无处不在，例如在实施ERP软件时就会碰到流程问题，ERP覆盖从拿到客户订单到订单完成的整个过程。CIO并不对履行订单的工作人员直接管理，而这些执行人员也不用向CIO汇报。CIO负责的是订单执行过程中流程设计，以及提供所需要的工具，并寻求改善流程性能的方法。

　　因此，CIO的主要任务不再是技术管理，而是与技术相关的、以流程为中心的绩效改善。新的CIO的角色可定义为：负责设计和部署业务单元的转型战略，确定转型的优先次序，部署业务流程，定义IT需求等工作。

　　近两年，企业将流程管理职能划归给IT部门的案例越来越多，这不仅说明企业高层对CIO和其管理的IT部门的信任程度增加了，更是IT在企业运作中的作用日渐深入的体现，也是企业信息化成熟的标志之一。

　　突破传统定位：业务的创新者

　　近年来，创新风潮快速地刮遍了各个商业领域，当所有人都在大谈创新时，人们很容易忽略一个问题——企业靠什么创新?在一些信息化起步较早的企业，IT和CIO已经开始在企业的创新过程中扮演至关重要的角色。在这些企业中，IT部门不仅仅是企业创新的支持者，更是创新的引领者。

　　以前，大部分CIO主要是关注技术本身，希望通过IT系统改进企业的局部运营。如今，情况已经大不同了，随着企业对信息的依赖度越来越高，必然要求CIO把更多的精力投入信息、数据的管理中来，而不再只是关注技术。正因为信息化对公司业务发展的强力带动，IT战略已被其列为企业战略中的重要一环。因而CIO运用新技术、新理念拉动业务发展也就成了必然要求之一。

　　CIO需要主动突破传统角色定位，从单一的技术管理者成长为策动企业创新与变革的合作伙伴和业务领袖。CIO不仅要意识到IT必须跟上企业发展的脚步，而且也要身体力行地提倡部门间的密切合作，在IT与业务部门之间设立更多由创新流程来驱动业务发展，并根据企业最关键的需求制订IT决策，将投资直接与业务价值挂钩，有步骤地实现用IT驱动业务增长。

　　在以前CIO们面临的主要挑战，如将IT与业务结合，辅助操作管理和制定决策计划等。随着技术逐渐成为企业竞争优势的决定因素和来源，面对当今的业务，CIO的角色比以往面临着更大的挑战。不论是CIO还是业务部门主管，都希望能进一步提升IT与企业之间的创新能力，以利用IT支持和驱动企业发展。

　　对于CIO而言，促使他们承担更多商业权责和获得更大领导权的因素有哪些?首当其冲的是客户需求。如果企业的创新能力能一直紧跟市场变化的步伐，这无疑是明智之举。从这个方面来看，那些仍然只关注技术的CIO面临的只能是淘汰，最多他们还能在企业里充当一个边缘的角色。然而，要想从市场中获胜，他们还需要重新思考IT的本质。本质上，IT是要从技术层面向更多的业务层面发展。事实上，随着CIO职责的变化，CIO需要与客户更为频繁的联系，以加深IT技术对业务的影响，主要包括运用对客户和业务的了解，用创新来影响新产品和服务来推动企业成长。因此，新一代的CIO需要成长为商业和技术的创新者——既了解业务又精通技术的IT部门负责人。

　　转型的关键之一：CIO需要树立权威

　　CIO是否具有权威，往往左右着自己的职业生涯、IT部门的命运和企业信息化的进程。事实上，能否确立权威是每个CIO都面临的关键问题，也与企业信息化能否成功密切相关。

　　那些在企业中具有权威地位的CIO，往往能够得到各方真心的配合，做起事来自然比较顺手。相反，那些在企业中没有权威的CIO往往会遇到各种各样的掣肘。尽管没人与CIO直接对抗，但一涉及到具体事情，就有人会列举出一大堆做不了的“理由”。表面上，领导非常支持CIO，但当CIO请求给予实质性支持时，领导就可能会搪塞。总之，不论IT部门怎么努力，信息化工作就是推不动，这样的CIO往往会陷入有劲无处用的苦恼境地，一筹莫展。

　　CIO的权威并不是与生俱来的，在能力与素质的基础上，需要一些方法来打造权威。

　　(1)“枪杆子”里出权威

　　对于CIO而言，哪怕你才高八斗、学富五车，但如果一切只停留在理论层面，不付诸实践、产生效果，在以盈利为目的公司里，不会有人买理论的账。所以，CIO必须用事实证明自己及IT对企业的价值与贡献。要做到这一点，就必须有自己的“武器”和“队伍”。因此，CIO必须在业务成效中树立权威。

　(2)“管理”好CEO

　　CIO确立权威的最重要的一环是在CEO面前确立自己的权威。这需要CIO站在CEO的立场，研究CEO在考虑什么事情、思考什么战略。CIO需要走出IT和技术中心的框框，现在很多CIO并没有把自己作为CEO的合作伙伴。所以，CIO需要从传统技术层面转向业务层面，与CEO等高层领导者开展协作，成为企业战略的支持者与决策者的一分子。

　　CIO受重用是来源于CEO的“理解”，故CIO有必要提升领导技巧从而成为领导层值得信赖的伙伴。CIO要花大量时间与相关人士进行沟通，包括内部的同僚和外部的客户。“管理”好CEO，最简单的方法就是努力站在CEO的角度上想问题，再考虑IT和自己的团队在解决这些问题时能做什么，将两者结合起来，CIO就能摸到CEO的脉搏。这时，再顺势而为，事情做起来就会比较顺利。

　　检验CIO的唯一标准：业务成效

　　业务时代对IT提出了全新的要求，同时也对CIO提出了新的要求。种种数据和事实都在表明：技术必须为实现更出色的业务成效服务。CEO和CIO比以往任何时候都更加希望能在同一目标下开展工作，那就是：业务成效。

　　为了取得更好的业务成效，CIO希望CEO以及管理层能够更多地了解技术以及技术能够带来的战略价值，显然在这种新的需求下，CIO的角色正在发生重大变化。

　　作为负责运行IT的人员，新的形势下必须考虑流程、客户和运营，而不仅仅是深奥的面向服务的体系结构、网络服务和存储管理。CIO必须认识到：技术能够帮助扩大收入、利润以及市场份额。同时，CIO的任务也应由管理企业的基础设施，转变为支持企业的业务成效。CIO将不再只专注于单纯的技术创新和应用，而更关注如何通过技术实现业务流程的改善、客户关系的提升、业务绩效的提高、管理运营成本的降低，或者发现新的业务收入来源。CIO已经不再是单纯的技术经理，而是精于技术的业务经理。

　　那么，新角色下，CIO应该以何种目标开展自己的工作?答案很简单，只有一个目标，那就是业务成效。CIO存在的意义不是为了修理网线，或者与服务器供应商谈价钱，而是将他们的努力帮助公司的财务报表更漂亮更精彩。除了关注IT本身，CIO应更加关注IT的投资能否为企业带来高回报率。这包括两方面的内容：①能否加速业务增长，诸如加快产品上市时间，改善业务过程，改善客户关系，扩大市场份额，以增加收入和盈利能力。②降低IT和业务成本，提高运行效率，提高投资回报。

　　总之，面对瞬息万变的市场，CIO应深入了解公司业务实际需求，从立足于IT知识库转向立足于业务知识库，从技术导向向关系导向转变。这些都意味着CIO首先得是一名商业领袖，不仅是出于公司内跨部门协作的需要，还是业务创新的需要。更重要的是，有志成为CIO的人必须心中明白：仅有顶尖的技术是无法坐稳这个位置。