管理需要信息化，大多数管理者已经认识到了。　　

　　但长期以来，困绕管理者的问题,并不是,管理是否需要信息化,这个道理本身，而是,国内各种组织,前前后后,进行信息化建设过程的艰难,及极低的成功率,这个现实。

　　道理谁都懂，管理者要的是实效。可是，为什么国内组织信息化建设的成功率,不超过15%，而真正达到预期管理效果的,还不到5%？就其直接原因，可能是软件厂商的，也可能是组织本身的，但作为一种普遍现象，其中,就一定有更深刻的，不能简单的,从厂商或组织本身找到的原因。

　　那么，真正的原因是什么？

　　管理的范畴,可以大致的分为,业务管理和组织管理两大类。

　　业务管理,更侧重于对组织内事物的管理，而组织管理,更关注于对人的管理。

　　业务管理,更侧重于对管理者专业技术知识的要求，而组织管理,则更侧重于对管理者行为科学知识的要求。

　　业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等,各个方面的管理；

　　组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革,等等方面的管理。

　　从国内的信息化过程来看，到目前为止，大多数组织,在信息化上,更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等。

　　这些系统,在业务层面,能够给组织管理,带来一定程度上的帮助和提升，但在中国，这些系统,很难真正解决,管理的根本问题，很难帮助组织,实现真正的管理“落地”。

　　原因是什么？

　　其实很简单，正如,本文一开始就探讨的话题——管理思想,为什么很难“落地”中,所提到的，管理思想很难“落地”的核心原因在于：管理一定要符合人性，尤其是在中国。

　　换句话说，中国的管理，管事容易，管人难，也就是说业务管理“容易”，组织管理“难”。

　　而中国恰恰需要的,是对“人”的管理，因为“人”是基础，只有管理好了“人”，事、业务才会真正的顺起来。

　　这就是,为什么在国内众多组织,实现了信息化，但成功率却普遍很低，因为国内组织,普遍对“人”的基础管理,认识不深刻，在基础没有建立起来的情况下，进行业务管理建设，很多只能是花架子，或者只能获得其中很小部分的提升，形成巨大的浪费。

　　近几年来，国内管理界与管理者,已经开始意识到,对“人”的基础性管理（也就是组织管理）的严重缺失及其重要性了。

　　不仅在管理思想上,形成了越来越强烈的需求，越来越多的管理者,把探索和思考的方向,从以往的“寻求新的管理思想”,转到思考“现有的管理思想如何‘落地’”上来，而且，越来越多的组织管理者,在信息化建设上,试探的引进了诸如：HR系统、绩效考核系统、网站系统、邮件系统、IM系统，试图从信息的沟通、人力资源的管理、系统的激励等方面提升组织管理水平。

　　但遗憾的是，这些系统,虽然,都只能在一定程度和一定方面,对管理带来帮助，但它们,还并不是真正的“组织管理信息化系统”，并不能从组织行为管理本身,为管理者带来实质性的帮助，而且，其中许多系统,在设计上,依然没有摆脱“业务管理”的束缚，依然是,简单的从“业务管理”的角度进行设计而成的。

　　而真正针对组织管理信息化而设计的，正是近几年越来越热的协同软件，当协同软件从OA，简单的办公自动化，脱胎换骨，转变成协同管理系统的时候，真正的组织管理信息化工具才诞生，真正的实现管理思想“落地”的工具,才形成。

　　虽然，目前国内的协同软件厂商参差不齐，还没有一个统一的标准，甚至连协同的概念都是众说纷纭，但是，让广大管理者欣喜的是，作为协同市场的领跑者——用有致远，却是始终如一的专注于协同，专注于组织管理本身，其研发的协同管理软件A6,随着4000家用户的实战检验，已经真正成为了,组织管理信息化工具，真正成为了,管理思想“落地”的实现手段。让管理思想真正“落地”的，为什么是致远A6？

　　这个问题的答案,实际上非常简单，因为要想真正让管理思想“落地”，就必须,真正站在管理“落地”实战的角度、甚至要站在管理哲学的角度,去研究，去设计，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求；就必须,真正从组织行为管理的层次上,去设计，从行为中,进行抽象和提炼，而不是,简单的针对特定的行为,去设计；就必须,真正从人性的角度,去设计，而不是,将人性简单的定义为,便捷、习惯、舒服、时尚等等,表层感受和表现上。

　　而致远A6,恰恰就是，完全基于组织行为管理本身,而设计的，真正针对管理思想“落地”而设计的。

　　她具有三大特点：

　　以人为中心：以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用；

　　以组织行为管理为根本：即将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理,来管理行为；

　　以非结构化信息管理为重点：不仅组织管理中,占20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息,进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息,进行记录和管理。

　　组织管理者真正缺少的，不是新的管理思想，而是,如何将这些管理思想,真正“落地”。我们将帮助您,把管理思想进行体系化地实施，使思想真正落地！

　　要想让管理思想,真正推动行为,并产生有效的经济效益，就必须跳出意识的层次，用信息的手段,来认识并把握人性，从而实现管理思想“落地”。这就是组织信息化的真正目的和作用。

　　而A6就是帮助组织实现管理“落地”的工具。

 讲课的时候，我常常问大家几个问题：在座的记得自己公司上下班时间的请举手。

　　几乎都记得。

　　记得出差流程和补助、报销标准的请举手。 只有一半了。看来举手的这一半都是经常出差的。

　　记得婚假、产假流程、天数和工资情况的请举手。

　　只有2位，都是女士。

　　当我接着问这2位：您是哪个部门的？

　　“我是人力资源部的，公司有人请过婚假和产假。”

　　那您呢？

　　“我是财务，而且我刚请完婚假。”

　　这是一个,很现实的问题。我们几乎记不住,公司现有制度的内容，这是个,非常现实的问题。我们记住的,往往都是,平时能接触到制度。

　　我们什么时候,才会接触到我们的制度呢？

　　一般两个时候，一个,是刚入职的时候，另一个,就是我们的员工,受到处罚或者用到制度的时候，而平时大量的工作时间中，我们的制度,仅仅是行政部柜子里,那厚厚的一堆纸而已。

　　而且，我们学习制度，也只是粗略的，草草阅览而已。

　　原因很简单：

　　一方面，我们的制度很长，很厚，很枯燥，真的很难有人,能认真学下来；

　　同时，我们往往只对,跟自己眼前“有关”的事物,感兴趣，而跟我们眼前“有关”的,除了作息时间，其他大量的制度,几乎都属于“无关”的范围；更为困难的,是制度的更新，我们更新一个制度时，马上会公告出去，把新制度帖到公告栏中，可是，我们却发现，我们贴上去的纸张都掉了，我们员工还是没能“学”好新制度。

　　所以，我们应该认识到，制度真的不是学的，而是用的。

　　我们不要期望着,我们的员工,能把制度学好，都记住，然后,在工作中,就按我们的制度来执行。通过这种方法来“规范”我们的员工，效果可想而知。

　　要想让制度“落地”，光靠这个规定，那个规定，靠制度本身来“落地”，你会发现，很难，你总是无法让制度深入下去，沉淀下去，始终都是漂着的。

　　那么，如何才能做到“落地”呢？

　　靠制度本身是不现实的，我们需要借助其他手段来帮忙，用友致远A6协同应用系统,就是一个专门让“管理思想‘落地’”的实现手段，制度“落地”,正是其中之一。

　　利用用友致远A6协同应用系统,让制度真正用起来，可以分成两个层次：

　　将相关制度,时时放在员工眼前，及时查询；

　　将制度变动内容,针对性的及时准确的,通知相关员工。

　　下面，我们逐一探讨。

　　将相关制度,时时放在员工眼前，及时查询

　　这是最简单的一种方式，也是最基础的一种方式。在A6中，我们把所有的公司制度,都放在办公系统中，公司所有职员,都能够根据系统设置好的权限,进行查询。

　　这样，不仅方便了,员工了解和运用制度的操作，同时,也可以在一定程度上,让员工与制度贴得更近，让制度在初步层次上,进行规范。

　　将制度变动内容,针对性的及时准确的,通知相关员工

　　这是制度“落地”的第二个层次，相对于第一个层次，针对性更好，时效性更强，而且，最大的好处,是能够很好的,规避掉制度变更带来的推广问题。

　　我们将变更后的新制度，针对性的发给每个相关人员，这些，所有相关人员,都会收到系统自动的提醒，通知他,与他某项工作有关的制度,有所变动，请及时查询。这样以来，员工就与制度“相关”了，只有“相关”了，员工才会及时重视它。

　　如此以来，我们的员工,就能像用《字典》一样，将我们的制度,真正用起来了。