但凡谈到企业管理变革推动，ERP也罢、BPR也好，或者是什么平衡计分卡之类，成功的经验总结中总少不了一句强调“一把手”的支持作用。其实在过去很长一段时间，当自己还在负责ERP实施方面的探索时，我也是这个论调的坚定支持者。然而当自己真正从幕后走向台前，从思考、参与到主导实践，我越来越发现这个论调所存在的问题。

　　首先，大家对于一把手寄予了太高的期望。

　　每一个走上一把手位置的人，都是从某些局部工作中逐步成长起来的，他的背景、经历、才学决定了他的知识、经验的局限性，这就像我们其他人一样不太可能是全才。在现实中，一把手们能想清楚为什么要进行管理变革，但具体如何规划、采用什么方法、如何成功推进？他们不一定有可以借鉴的成功经验，虽然可以依靠学习来弥补，但精力决定了他不可能什么东西都自己学，自己动手操作。这一方面靠外部专业的机构，另外一方面企业自身也要招募或者积累这方面的专才来获得这种变革实施的经验和能力，其实一把手最多能在对企业现状和未来发展思路的把握上为变革把一把关而已。

　　其次，一把手腕力究竟有多大？

　　很多主导变革的人之所以言必一把手，是因为觉得自己的推行力度不够，因此希望借助一把手的威权来加大推行力度。殊不知，凭借强权推行的东西顶多是一个貌合神离的形象工程，看看我们周围那些一把手工程，我们很快就会明白，其实他们的力度也是非常苍白的。