作者:吴文钊

其实CIO有一点要记住，不要太把自己当人物看，在企业当中的定位，是一个小角色，所以注定了不要太把自己当作人物看了。
 
 
    我认为，这本身就是一个锤炼的过程。《钢铁是怎样炼成的》，就是这么一个过程。从思维角度来讲，人类的思维有几个方面是比较难以琢磨的，也是最难以修炼的。CIO在成长过程当中需要做出重大的突破：第一，思考模式，是极为关键的。我建议大家学习一下《彼得圣吉》的第五项修炼，你只需要看第五项修炼当中的第一、二章就足够了，它在告诉你如何去思考问题。当我们学会了如何思考，尤其是系统思考，大家对事物的看法会产生很大的变化。在这个过程中，它不是一个纯粹的辩证法，实际上是一个多角度的不同的思考。它不仅仅对企业有效，包括对国家战略的决策都有效。在你修炼之后，你要学会如何去管理。因为CIO一直在强调是一个管理者，怎么去管理，要学会管理当中你洞察所有人的能力了解不了解，而且洞察的速度要求很快，可能不次于CHO的能力。因为技术人员的思维太动态了。关于组织的东西，一定要非常理解。一个企业有一个组织，一个团队也要有一个组织，在组织里面如何去布局，这都要去考虑。组织一定要搭配非常适合的人，去操作一个小的团队。

关于协同，需要协调很多的部门。有的人适合于做协同，有的人不太适合于做协同。周恩来的作用是推销，把毛泽东思想推向蒋介石的阵营，推向自己的阵营，这就是他最大的作用。你必须要了解如何去协同和自己的能力，如果能力不足的话，选择有一个副手支撑你，如果你觉得自己的能力行的话，就自己独挡一面就行了。

CIO必须要有负责的知识作基础，这样所有的事情都可以和别人去探讨，大家也会以一种信任的视角去看待，你的推动强度可能会加强。所以我认为，抓住这几个方面，是作为一个CIO来讲，所需要掌握的一些基本素养和能力。

最后，刚才说的都是对于内部的，最后一个方面就是和外部之间的沟通。因为未来的CIO一定要平衡两个方面的利益。

第一、内部的信息中心的组织，如果足够强大的话，CIO对于外部机构的需求，实际上是弱化的。如果说，CIO自己的信息中心，不够强大的话就是一个弱者。在这种情况下，你对于外部机构的需求，就会变得非常旺盛。在这种情况下，一定要了解在哪些点上，需要外部机构的支撑。比方说要不要做咨询、战略、流程、请什么专家，到企业进行管理，这些东西一定要做到心中有数。

最后就是上软件，包括软件的实施。那是最简单不过的事情了。而前期的铺垫才是真刀实枪的，打破一些观念上的不同，让所有的关键点统一起来。这些事情远比最后的选型、实施来得复杂得多。我们过去信息化的失败往往前面都没有做，一开始，就做信息化，就会面对很多的问题。如果在前面做很多的铺垫了，到后面的实施没那么多事。这就是理想当中的信息化的实施过程，当然现实操作过程，可能还是有差异的，尤其是对于那些非常庞大的企业，对于信息化的实施需求，包括管理需求都是非常特例的，他们带有指定性的需求。当CIO强大到一定程度的时候，你可以和你的大型客户平起平坐。从道理上来讲，大的供应商，小的供应商都应该平起平坐。但是中国人对SAP、对Oracle包括对微软都是另眼相看的。

CIO职能的变化，我认为不会有什么太大的变化。CIO从90年代末，随着互联网传到中国，不论怎么变，它的职能不会产生什么变化。但是对于CIO的要求，会产生变化。也就是说，更新速度和效率要快，如果更新的速度和效率能够达到快的话，要求你自己要学会学习方法。我认为这是一种意会的，没有办法做言传的东西，只能靠自己不断去体会了。

CIO的创新，在管理上，我认为创新点可能更多的是借助于流程再造。因为流程再造是CIO的腿，没有流程再造的过程，CIO所操作的所有信息化的项目，都是原有流程的翻版。所以说，我们未来的CIO在运作大项目之前，一定要让企业的领导群体都意识到BPR的价值，这样创新点就出来了。因为国内真正在上信息化之前，操作流程重组的不算太多，做流程梳理的一大堆，真正做BPR的不多。因为BPR要跟着战略，不会跟着信息化。如果能够推动BPR，未必不是一个很好的点。因为企业的CEO们，也需要一种东西去触发它的变革。这时候BPR恰恰是能够借助于信息化的事件来产生。所以说信息化有它存在的价值，尤其是对于企业的老板在选择变革的过程当中，IT或者叫信息化恰恰是触发的这么一个点，而是非常好的点，冠冕堂皇，老板们很喜欢。

    其实CIO有一点要记住，不要太把自己当人物看，在企业当中的定位，是一个小角色，所以注定了不要太把自己当作人物看了。你要推动老板，要靠着你的口若悬河。所以我们悠着点，不要让自己太突出了。 CIO作为一个工具，整个管理企业的工具，一定要做得相对踏实一点。