编者按： 对大多数外国的IT人员来说，今天，拥有在中国的工作经历也许还只是份额外的奖励。不过随着中国的崛起，在明天，这种经历很可能会成为CIO的敲门砖。这篇文章，讲述了一群在中国打拼的美国CIO的经历和感受。让我们看看，作为先行者，在他们眼中，中国的IT现状和实施环境是怎样的。

    2005年，Steven Bandrowczak接受了一项新的挑战：出任中国公司——联想集团的首席IT职位。

    “我曾在200多个国家部署过各种系统”，Bandrowczak说，作为一名拥有25年经验的IT老手，他的足迹遍及全世界，包括在DHL Wordwide（中外运敦豪）任IT领导时，建立中国分部中心。“我监督过超过43次兼并，也在世界各国建立和关闭过数据中心。”现在，面对大多数美国CIO甚至都没有考虑过的挑战——管理中国的企业IT——Bandrowczak显得镇定自若。

    “这挑战很刺激，但也相当有难度”，Bandrowczak说，“从职业生涯的角度考虑，这是我第一次有机会为中国公司建立IT中心，这样的宝贵的机会非常难得。”

    Bandrowczak的任务是，在北京建立数据中心和IT开发中心，成为全球化IT架构的主要组成部分，支持联想集团的雄心壮志。2005年5月，联想集团收购了IBM的PC业务，这是它们迈向全球化的第一大步。但是，以某种方式管理在中国的重大IT运作，对于美国的CIO来说，几乎是一个全新的概念。
  
    与Bandrowczak一样到中国公司淘金的老外，还有很多。随着中国在全球的崛起，老外在中国当CIO，正在变得越来越多。在老外CIO的眼中，中国的IT环境究竟如何？企业内部的信息化环境如何？

    IT环境并不成熟

    “在中国，管理IT根本谈不上是件容易的事情，”Asimco公司的过渡CIO Matt Brennan说，这家位于北京的汽车配件销售公司拥有4亿美元的资产，“但如果你坚持下去，问题最终能完美解决。”
                               
    老外CIO们在中国发现，这里虽然具备年轻、良好的教育和热情，但经验却是缺乏的。资产175亿美元的电子产品制造商爱默生（Emerson）的高级管理人员和副总裁Charlie Peters，已经在中国做了15年的IT管理和电子商务，仍然对此感到担忧。“在商界，人们的激情和动力非常充沛，但他们并不理解最基本的业务流程，”Peters说，“也就是说，他们的教育和经验还没有完全成熟。”

    为了帮助联想集团获得国际经验，Bandrowczak组编的IT管理团队，一半是美国专家，一半是中国人，这实际上也反映了联想集团管理层的人员构成。西方管理人员带来了对于全球化的理解和企业IT管理原则；而中方管理人员更懂得当地的市场。

    在中国，除了技术领域之外，其它领域IT很难帮得上忙，部分原因是，一些中国公司并不认为IT上有多少战略价值。“在美国，企业内部的IT部门可能很难吸引到顶级精英，但仍然有机会，”Charles Wan说，他出生在重庆，但是花了15年在美国念书并从事IT行业，最终成为美国公民，之后他成为了Midea集团的第一位战略CIO，该集团位于深圳，资产50亿美元，生产家用电器。“在中国，企业内部的IT部门被认为是一个服务性的部门，核心业务并不是IT，他们扮演的角色是供应方。”这就是事实，Wan说；高科技公司给同样人员开出的薪水会翻倍，“我总是告诉我的CFO，手下人的薪水太低了”，Wan说，“我们需要更多的钱，才能雇用更多的人，激励他们。”

    Wan成功地从人事和财务部门获得了一大笔预算，但还不能与全球性的IT服务提供商SAP和Oracle之类竞争。所以他改变了战略，“我决定，培养刚毕业的学生，而不是从其它公司挖人，”Wan说，“这办法没错，只是需要时间。”

    外界的专家也不能填补这种空隙。中国非常缺乏本土的第三方系统实施伙伴和软件公司。“如果你需要进行重要的实施，会发现资源非常缺乏，所以必须得花更多的钱，面对更多的困难，”Peters说。为了实施爱默生的ERP系统，他最近还得付给IBM China一大笔钱。

    得力的本地副手至关重要

    信息化常常威胁到已经建立许久的秩序。很多人已经习惯变革必须缓慢发生，他们通常抵制新的观念——尤其是外来者的观念。Asimco的Brennan就必须面对这种挑战，该公司以各种复杂的方式与多个国有企业保持着联系。Brennan从他的直接报告人Bruce Li那里听取建议，后者是IT服务经理，作为临时CIO，负责管理Brennan当前的ERP项目。“Bruce的英语说得很棒，而且也能理解两种文化，这样我能直接而专注地关注我希望知道的信息，”Brennan说，“我必须在两者间求得平衡，一方面作为专家，必须让业务部门运转下去，另一方面，作为合作伙伴，又要确保合作的顺利进行。我希望有威信，有权力，但并不希望造成专横、凡事都要插手的印象。”

    在Li的帮助下，Brennan让公司的普通管理人员在升级原有的ERP系统的同时，部署另一套智能业务系统。“我们需要面对国有企业那边的人。即使我们已经成为对方的大股东，如果不知道如何与当地人打交道，他们还是会给你造成困境。”Brennan说，“Bruce来这里已经8年了，他很擅长与人合作。所以，如果他们来问我们，该如何设置防火墙，或是如何利用他们的金融资源时，我会首先把自己的想法告诉Bruce，然后他会和当地人打交道，在适当的时候通知我出面。”Brennan如是说。

    这个办法确实很奏效。“你能很快发现，是否抓住了听众，”Brennan说，“要么事情很快发生，要么什么也没有发生，没有中间地带。”有一次，Brennan发现当地企业的实施就要中止，仅仅因为他没有花足够多的时间来与企业的领导交流。

    本地副手的价值是举足轻重的，Bandrowczak也发现了这一点。他的本地副手其实就是联想集团的前任CIO，王晓岩。“她的经验非常丰富，处于联想集团领导层的顶层，主导各种变革，”Bandrowczak说。他把自己在北京的时间划分为三份，分别用来接触本地的IT团队，业务领袖，和本地制造商。王晓岩没有全球化部署的经验，所以在联想收购IBM的PC业务之后，虽然仍然任CIO，但只是作为Bandrowczak在北京的副手。“对我而言，她非常重要。”他说。

    对于老外CIO来说，真正吸引他们的是在中国工作的独特挑战。毕竟，新的疆域，总是吸引着先行者，号召他们战胜困难，形势越复杂，成就也就越大。Brennan说，“在这里，改变管理方式更复杂，也需要花更多的时间。你肯定会遇到困难。有的是政治的，有的是体制的，其它是因为缺乏本地供应商和顾问。对于轻言放弃的人来说，这里的环境并不好。但如果你坚持下去，你会在这里发现值得肯定的精神。”

    Bandrowczak说，“从我个人来说，来做这份工作是因为我希望做些值得记录的事情，作为自己的印记。联想集团，一家中国公司，希望在竞争激烈的行业，展开全球化扩张，而居于核心地位的就是IT——这样的机会只有一次，而我获得了这个职位。”