老板恋信息化 财务部成为主导者
开元旅业集团是1988年从一家县政府招待所起步的，信息化工作也算是从那时开始的，一直持续到2000年，在这10多年间主要是对各酒店运行过程中的人流、物流、资金流和信息流进行计算机化的输入、存储、处理和输出，使员工可以利用系统来处理简单、琐碎、重复性的工作，如财务管理、酒店业务管理等等。
这一阶段的信息建设实现于各家单体酒店，信息不能共享，也未能从深层次上改变传统酒店业的内部管理流程。但它让开元旅业的管理和业务发展的有条有理，更是赢得了总裁陈妙林的好感和爱恋。
在此基础上，2002年开元旅业集团迎来了高度发展期，开始向跨产业，跨区域的模式大步前进。也正是此，陈妙林的难题来了。以前在萧山只有几家店，地方也比较小，开一个车一个上午就可以走完所有的酒店，没感觉管理上有什么问题。但随着，在宁波、台州等地区的发展，陈妙林实在没有太多的精力和时间走完所有的酒店。如何解决跨产业，跨区域的高速发展呢？陈妙林又想到了信息化，只不过这次他心里清楚，这次的信息化工作开展不会像以前那么简单。
谁来主导信息化工作的开展，是像多数企业的做法一样，空降一个CIO，或是专门成立一个信息技术部？陈妙林经过考察和思考，决定这两样都不做，他要把这个重任交给集团财务部。可能有些人一看，就笑陈妙林不懂，因为在各大报道中，有不少专家都在批以财务部来主导信息化建设的种种不是。
“我们也多次开会讨论过要不要专门成立信息部，但最后的决定还是不成立。” 作为开元旅业集团信息化全程参与者之一，现任集团审计总监李东林告诉记者，“陈妙林总裁是很看重信息化建设的，他也知道此次信息化工作的开展对开元旅业，对自身将意味着什么。而最终之所以让财务部来主导，也是有原因的。首先，他相中了集团财务部总经理褚国飞这个人。褚总虽对信息化不熟，但他对集团的文化、业务理解很深；其次，财务部对信息化的应用有一定的基础；第三，财务是一个承上起下的环节，它能顾及到企业的方方面面和业务流程的全过程。”
让财务总监牵头来推动信息化，这不是什么新鲜事，这种做法在我国不少企业都存在。而不同的是，最终带来的结果会差别很大。有的做来做去，只能算是财务信息化；而有的却让我们大吃一惊，做得面面俱到，但还是相互独立，各不相关；当然也有做得不错的，这样的例子在我们身边也有。
让财务总监牵头推动信息化，本来就遭到多数人的质疑。而现在开元旅行，不仅让财务总监来牵头，而且信息部也不要，这样能行吗？
尚方宝剑没脱鞘 心愿就轻松实现
“行不行，就让最终效果来说话吧！现在要做的就是规划开元旅业的信息化，实现跨产业，跨区域的战略需求。目前存在的问题就是单体应用太多，前后台不能融通。因此，规划的第一步必须围绕这二个基本点开展：实现集中管理，实现信息共享；打通酒店前台和后台。”李东林回忆起了当时财务部接到命令后的想法。
想法有了，如何落到实处，变成摸得着看得到的实惠呢？
“财务部做为没权没势的一个部门，知道自身的不足之处在哪里。不过，不用怕，一切都可以解决。对信息技术不了解，可以找一个在各方面都有实力的合作伙伴；没有权利，可以借总裁之势，让他给一个尚方宝剑；没有经验，可以先做试点，再做推广；对哪个业务不熟，就让哪块业务的骨干成为项目组成员；为了把风险将到最低，不给经营带来损失，先从财务、人力资源、OA等集团核心管理模块开始”李东林继续回忆着说，“还有什么难的，就是有力的执行了。这点对于民营企业开元旅业来说，是它的强项，没什么说的。”
经过广泛调研和论证，用友成为支撑自身不足的信息技术合作伙伴，双方可以做到优势互补；与总裁沟通，让他亲自挂信息化项目总监一位，可以不做什么，但话一定要传到。于是召开项目启动会，集团总裁陈妙林当场宣布，信息化推广由财务部来管理，由他们来考核，考核的结果将影响各位总经理和中层经理的职务和工资。尚方宝剑拿到了；找有代表性的酒店做为试点，让财务总经理成为新一轮的信息化建设的操盘手。
2003年8月开始，进行系统培训、需求调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备等；三个月后，在试点酒店运行财务、人力资源、OA，然后二次开发，优化；二个月后，开始在集团全面推广。就这样，一期期的轮回，从非核心业务到核心业务，不但让财务部主导下的信息化项目组经验加倍，同时也把集团的信息化一步一步推到了高潮。
对于高管层来说，他们可以及时了解集团内的现金流、经营情况，为经营决策提供参考。同时对管理也提供了极大的方便，不论人走在哪里，都可以把管理做得有条有理；更为重要的是，通过信息系统，可以把好的管理思想快速的复制和固化，一个月就可以让新开的酒店与集团的一切同质；对于各个业务部来说，更是为他们提供了方便，提高了效率。
“我现在不但能对自身负责的酒店经营情况实时监控，还可以看到集团内其他酒店的经营情况，我会去对比，好的吸收过来，不好的马上采取措施改掉。”开元旅业一个酒店的总经理表示说，“酒店业涉及的琐事很多，集团内所有酒店的信息能实现信息共享和透明，不仅让我减少了经济漏洞，对客户的服务质量也有很大的提升”。
当记者问以上效果的取得，是不是尚方宝剑起到了巨大的作用，你们是如何进行绩效考核的。李东林笑答，“尚方宝剑根本没脱鞘，效果就来了，我们也没想到这么顺利”。
轻松拿下有原因 各有各的章法
不得不承认，开元旅业尝识到了信息化带来的美味。他们没有CIO，也没有信息技术部，更没有引用今年非常火暴的什么ITILE等国际流行做法，之所以能实现愿望，李东林也道出了他的真心话。
李东林说，和许多企业一样，开元旅行的信息化建设也没什么特别之处，也是根据需求，提规划、分步实施、试点先行，然后再推广。但以下几点可能才是开元旅业信息化成功的最根本因素。
首先，开元旅行是一个民营企业，它的执行力比较强，只要上边一声令下，大家一定会全力配合。这里有二点可以说明：一是让信息化推进者最为头疼的问题-----需求常变化，在开元旅业不存在。需求研究时，可以大胆提，一旦需求定下来，你就签字，在项目实施中不能再修改；二是由于甲方有这样哪些的问题，项目老延期，乙方要不停地推着甲方走。而在开元旅业，大家的主动性比较强，多少情况下是甲方推着乙方走。
其次：在开元旅业，各领导班子的责任最大，出了问题，就是领导者的问题。因此，在信息化的推进过程中，由于管理不同业务块的领导都很重视，比较好调动资源，不存在人为因素。这里的表现形式就是，信息化推广的好坏和绩效评估挂钩，积极不积极，配合不配合都会影响收入和职位。
第三，开元旅业的管理业务流程比较成熟，业务流程重组带来的冲击不大。并且，在合适的时间做了合适的事，开元旅业的企业规模当时适合用这种模式来做信息化。随着规模的加大，是否还适合用这个模式来操作还值得探讨。
第四，找到了一个合适自身的合作伙伴---用友。开元旅业信息化项目组的成员对信息技术了解不深，所以对提供信息技术的合作伙伴依赖程度比较高。经过大量参观和考察，发现没有两家企业的信息化是完全一样的，都有个性化存在。因此，这个合作伙伴不但要有成熟的产品，还要能满足客户提出的个性化需求，同时更要有强有力的持续服务能力。
就拿开元旅业ERP项目的实施这个过程来说吧，用友派出了强大的实施阵容，用友方项目总监、监理、项目经理、技术顾问、应用顾问、开发工程师涉及到用友集团、华东大区及用友杭州分公司数位顾问和工程师，另外还有未直接参与到现场的支持人员，包括用友集团NC事业部技术支持部、建筑与房地产行业部等多个部门。
“现在回头来看我们的信息化，还是存在一些问题，如规划高度可以更高。但这属于正常，因为信息化的应用，与企业的发展阶段和生命周期是相结合的。”李东林说，“开元旅业的信息化现在还处于二期建设阶段，随着外部环境的变化及开元旅业自身的发展，目前，我们正在启动第三阶段的信息化，把信息化变成一个生产力，真正成为集团发展的核心竞争力和核心资产。”
把信息化变成一个生产力，变成企业发展的核心竞争力，开元旅业是否还能按这种模式顺利推行，是否还可以照尝信息化之果，值得我们期待！