这是发生在几年前的一个真实故事：某单位要添置一台电脑，向领导报批。领导认为现在是信息化时代，电脑对单位很重要的，所以很支持，就批准购进了一台电脑，由单位的小王负责日常的使用。一天，领导忽然想看看电脑到底是怎么使用的，就到电脑前面去观摩小王的操作。谁知道刚一看桌面领导居然发现一个重大的问题：“小王啊，你怎么这样呢？！这电脑是单位买的，是集体的财产，你怎么能写上是‘我的电脑’呢？”小王无言以对。
看完这个故事，也许您会感到有些荒唐可笑，并很有自信地想：这种事情绝不会发生在我们公司。但如果您能仔细地反思一下：在您的公司里，领导是否对公司的信息化建设充分理解呢？您就会发现这不是一个可以一笑而过的笑话。冥冥之中您是否感觉到一道无形的障碍阻碍着您与领导的沟通？它似乎更难以跨越，为什么呢？相对于信息技术这些有形的障碍，企业情况千差万别，领导也是千人千面，如何穿越这道障碍与领导坦诚相见，好像就只能看信息化负责人个人的造化了。但“道似无形却有形”，我们不应轻易放弃探求其中的“形”。
千差万别，千人千面
不同的地域、行业、起点和成长历程，塑造了不同品性的企业。
华南蓝天航空油料有限公司是中外合资的航空油料供应企业，中方占51%的股份，其余两个外方占49%。在信息化的总体规划上要遵循大股东的整体规划，现在已经没有太多的自主权；而且在超过一定限额的固定资产投资项目上，要提前编制次年的预算，待三方股东一致通过后方可实施。CEO对信息化的现状总体较为了解，但对细节和技术上关注度不够，主要原因是受制于大股东的政策，对信息化的前瞻性和全面性考虑不够。
步长集团是一家集医药研究、生产、销售和诊疗服务、教育、网络为一体的大型民营高科技企业，经过近十年发展，拥有两个医药研究院、九个药厂，一所大学。集团的发展速度很快，12年的时间发展到年销售10个亿，分支机构数十家，员工上万名，而且现在仍然处于快速发展的轨道中，主要精力放在市场推广、融资、兼并、上市等重大事项上，对内部管理改造和提升无法投入过多精力，信息化自然不被重视。
泰豪科技股份有限公司是在江西省政府和清华大学“省校合作”战略背景下，创建的股份制高新技术企业。没有大型国有企业的条条框框，泰豪在信息化方面少了许多束缚。
对于信息化建设，也许家家有本难念的经，比如华南蓝天航油受制于自主权，步长集团的信息化不被重视，泰豪科技还处于摸索阶段，但无形的障碍是无法逃避的，尽管它的表现不尽相同。关键是如何看待这个无形的障碍，又如何跨越它？
信息化项目的立项障碍
朱晓峰：（华南蓝天航空油料有限公司，信息部主任）新的信息化项目立项之前，我认为最难的地方在于：第一，要让股东看到效益/回报！因为外方股东并不满足于效率的提升，他要看到新项目在成本／费用上的降低，或者在效益上看到实在的回报。事实上大多数信息化项目未必都可以在短期内看到直接的效益。往往是一些间接的效益，如规范管理，加强内控，提高效率等等。第二，我们公司的信息化规划要服从大股东的规划。大股东的信息化建设步伐慢于我们，若进行大的投资立项，必然会超前于其规划，因此难以通过其审批。对于规模较小的项目，我们首先严格控制项目规模，并加强与管理层的沟通，尽量在公司管理层审批权限内进行立项。其次，做好年度预算，使预算具有较强的弹性和适应性，这样财务部门在审核时也容易通过。
励江：（步长集团，信息中心经理）新的信息化项目能否立项，关键在于老板的认识。因为不同企业的老板对信息化的认识不同，所以立项的过程也会不同。如果老板本身理解信息化的价值，会直接支持信息化项目的开展，如果老板自己不了解信息化，也就难以理解信息化项目的价值，立项就会有困难。
如果是属于信息化的起步阶段，虽然老板不了解信息化，看不到信息化的结果和价值，但也会在他人的影响下进行尝试性的投入，所以要推动立项就可以鼓动内外部各方面的人通过各种形式对老板灌输信息化思想，最终可以实现立项。但是初次开展的信息化项目一定不能庞大和复杂，也一定要取得满意的成果，让老板看到听到感受到信息化的价值，以后的路会越走越宽，否则就会打击老板的积极性，进而怀疑信息化的价值，新项目的立项将越来越困难。
艾强：（泰豪科技股份有限公司，ERP办主管）我觉得最困难的地方是人。没有钱，没有资源这都不是关键，俗话说“面包会有的”，关键是人要进行转变。
信息化项目立项要不要与CEO沟通？
朱晓峰：我们公司的CEO对信息化的现状总体较为了解，但对细节和技术上关注度不够。主要原因受制于大股东的政策，对信息化的前瞻性和全面性考虑不够。
新的信息化项目立项前和建设中，一定要与CEO沟通！没有一把手的理解、信任，并依靠他的资源和影响力去推动，项目的立项和建设效果肯定要大打折扣，甚至失败！所以说信息化项目实际上就是一把手项目／工程！基于公司的架构，我们还会和外方股东（包括其派出的高管人员）沟通，增进对项目的认识，以减少不必要的阻力。
励江：在我们公司，CEO是集团董事长，他清楚集团内正在开展哪些信息化项目，但对信息化的理解不深。主要原因有：
◎ 集团的发展速度很快，而且现在仍然处于快速发展的轨道中，CEO的主要精力放在市场推广、融资、兼并、上市等重大事项中，对内部管理改造和提升无法投入过多精力，信息化自然不会列入议事日程；
◎ 同行著名企业发生的失败案例，包括政府所做的一些失败的信息化推广，使得CEO在信息化投入上慎之又慎；
◎ 内部缺乏信息化人才，曾有人提出了一些不错的信息化动议，但是自己没有专业人才，无法自行完成项目建设，也不会挑选合适的软件供应商合作，导致前期一些信息化项目失败，使老板的投资打了水漂，使其丧失了继续投入的兴趣，也使下面的人不再敢过多的提出信息化动议，尤其是大型项目；
◎ 软件供应商的不专业，使其无法抓住机会打动老板和其他的高层，而其展现的解决方案宏大空虚却投入巨大，严重超出了老板们对此的认识和尺度，使人没有胆量与之合作。这样使企业缺少大型信息化项目的建设，老板们没机会亲身接触信息化，自然不能理解信息化。
大一些的信息化项目立项，都需要职能部门向总裁和董事长提出申请，而信息部门需要进行技术评估和效益预测，通常职能部门老总会向董事长直接汇报工作，通过几次沟通，最终能谈出结果。
在项目建设过程中，如果需要向董事长汇报，通常也是职能部门老总，因为这样方便一些。
信息部门不与董事长沟通的原因不是不想，而是因为在职级体系上信息中心隶属总裁办，不能直接向董事长汇报。但是如果项目涉及多个部门，而且内部协调不了，就会召开项目会议，最后由董事长决策。
艾强：我们企业是国家信息化建设示范单位，根据国家政策的要求，以及同行业之间平时的交流，我们自身业务发展的需求，CEO对信息化工作非常重视。CEO本身在这方面也有良好的背景，所以对我们的信息化建设非常了解。
除了CEO，还要与哪些人沟通？
朱晓峰：俗话说“要做事，先造势”，因此在信息化项目立项和建设过程中，舆论导向和宣传造势的工作不可缺少，要通过公司的OA网和内部报纸以及公司的例会（每月的经营分析会和总办会）及时宣传和通报相关信息，可以起到“随风潜入夜，润物细无声”的效果。专题的汇报和当面陈述是最重要和关键的环节，因为它可以将所有的理由和动因生动地表达出来。文字尽管不乏理性，但毕竟冰冷生硬，人有时也需要激情和感性的引导，而且通过当面的陈述还可以展示一种信念和信心（当然，要基于对信息化建设的共识和公司财政上的支撑）！除此之外，在和主管或者CEO的沟通中，必要的文件／工作流也是非常必要的，通过正式的文挡可以规范地推动项目的进行。要沟通的内容通常为5W2H：WHAT—做什么项目？WHY—为什么要做（必要性和重要性）？WHO—谁来实施（内部还是外部）？WHEN—打算什么时候开始，周期多长？WHERE—实施范围？HOW TO DO—大概的进程和做法？HOW MUCH—项目费用？
励江：一般来说，我们沟通的对象是直接上司、职能部门（含事业部）负责人、项目具体负责人和项目成员。因为目前实施的项目中，基本上属于局部业务或领域中的信息化项目，不会同时涉及多个部门，所以到职能部门负责人这一层通常可以解决问题，如果职能部门负责人解决不了，就会与上司沟通进而反映到总裁层面来解决问题。
在项目建设过程中，沟通的主要方式是项目会议和单独交流。项目会议是最正式的沟通方式，会议中将就项目的开展情况进行通报和交流，总结工作得失，协调项目资源，安排下一步工作。
但最频繁的沟通是项目关键成员之间的单独交流，这种方式简单而灵活，可以随时就项目中的问题进行讨论，得出解决办法；还可以先就重要或敏感问题进行商议，形成共识后再正式提交。这种沟通方式涉及的人员面虽小，但却是项目推进的关键。
艾强：我们集团是采取事业部制形式的管理模式，每个事业部独立核算。对于事业部的信息化建设，事业部老总都比较忙，我们一般先跟下面的管理层沟通好，经过反复的沟通，比较成熟了，最后通过交流会的形式让事业部老总拍板。事业部老总不会管得很细，一般会听下面的意见，所以跟下面的管理层沟通好就显得很重要了。基层人员由于自身素质的限制，沟通起来比较困难，因此就采取大棒加胡萝卜的政策。一方面中国有句俗话“师出有名”，中国的传统文化还是比较尊重权威，因此我需要决策层的支持。一是书面上对信息化主管权力的确认，让他们认识到信息化的必要性和紧迫性；二是领导在公开场合通过明确的言语支持。但是这还不够，如果他们只是被动地配合，还是做不好。因此，我要求我的员工跟他们搞好关系。一方面树立起客户服务的意识，一方面建立制度和流程，比如在响应速度、时效控制等方面都做出具体的要求，保障服务的效果。
与上级领导沟通的主要方式
朱晓峰：我平时和主管领导的沟通方式主要是邮件与当面面谈。其有利之处在于直接，而且信息量充足，并且能及时捕捉到领导的反应，可以因势利导加以说服，（因本人在公司任职时间较长，对相关问题把握较为有分寸，加上有较强的口头表达能力）因此效果较好。不足之处在于，主管领导在外时间较多，每月只有两到三次机会。时效性较为欠缺。
励江：领导很忙，事情很多，需要抓住各种机会沟通和交流。
◎ 邮件：主要用于简单的、例程性的工作总结和汇报，如工作总结、工作计划等，一般不通过这种方式进行信息交互。
◎ 短信：主要用于当发生一些重要事项，需要立刻让领导了解的而且不需要再详细询问的；或者用于约定面会时间。
◎ 电话：当领导外出而且需要有重要事项需要立刻汇报时采用，领导在的时候主要用于预约面会时间。
◎ 当面交流：这是最重要的沟通方式，工作请示、关键问题、工作指示等重要问题基本上通过这种方式进行。
◎ 例会：在部门例会上通报工作进展情况，也会得到一些工作指示。
在这些方式中，最有效的是当面沟通了，通过这种方式可以较为充分的表达双方的意见，能就具体事项进行讨论，能较好的形成一致，也能促进个人关系的发展。所以我会尽可能的通过这种方法来解决问题，但领导很忙，同时负责着各项不同的业务，所以需要同时采用各种方法让领导了解工作的开展情况，以便抓紧面会时间沟通主要问题。
艾强：对于不同的领导，采取的方式不同。对于直接领导，比如我现在的直接领导是集团的一位副总裁，交流的方式就比较多样，对于跨层级的领导，则要采取正式的方式。
如何改进以达成更好的沟通效果？
朱晓峰：我认为在以往的项目中我们的沟通方式取得的效果总体不错（公司累计在信息化建设方面投资了近1800万元）。成功之处在于：首先管理层有建设信息化的共识和决心，尤其是CEO的胆识和魄力！其次是，项目经理充分了解公司的运作机制，严格执行相关程序，不被程序否决。第三，明确公司、股东和各业务部门和应用的需求，实施方案切实可行。第四，项目管理较为成功，信息化部门不好大喜功，贪多求大，乱铺摊子，而是扎扎实实，成熟一个推进一个，成功一个！逐步建立起“言必行、行必果”的威信和口碑，在与各方沟通时有良好的信心。需要改进的地方：①沟通的时效性，②被赋予的权限有限，导致项目效果也有限，③借助外脑（顾问／咨询公司）的充分性略嫌不足。
艾强：刚开始的时候，基层的员工非常抵触。比如我们进行网络布线，员工当场就说明天就给你拆了。因为他们觉得有了系统之后，他们只是充当系统里的一个角色，自主的空间就小了。我们有一个老的仓库保管员，对业务非常熟悉，而且很有责任心。但是由于快要退休了，而且不会用计算机，开始的时候对信息化非常排斥。后来，我们财务甩掉了手工账，他不得不用系统了，通过我们点对点的培训，他逐渐尝到了信息化的甜头，现在对信息化很支持。
励江：我认为，沟通效果的好坏，关键不在于沟通技巧或沟通方式。我常给我的员工灌输一个观念：沟通的目的是要对方接受你的观点，但对方是否接受不在于你说的是否正确而在于你是否被信任；而对方是否信任你则取决于你的知识、经验、能力、技巧等各方面构成的个人形象。所以，通过在会议、培训、单独交流中充分展现你的能力，会在上至总经理下至普通职员的各层次人员面前建立良好的专业形象，进而得到大家的认可和信任，沟通起来自然会很顺利。
如果您的企业正在经受信息化建设的痛苦煎熬，也许正是一些看不见的无形障碍在作祟。只有扫除它们，信息化才有可能轻装前行。